【干货】IOT 创业与投资的道与术

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编者按:这篇文章是一个贡献。作者是ggv资本智能硬件领域投资经理于君。他投资并深入参与了六家物联网公司的投资后管理，并与数百家物联网初创企业进行了深入交流。从投资者的角度来看，本文试图理解物联网领域的这些事情:

1.创业初期的准备工作；2.创业时战略性地思考物联网的优势和定位；3.物联网领域创业的三个轴心:4.物联网领域的投资后服务。文章将分为以下四个部分:

第一部分:战争与企业家精神；第二部分:找到自己的优势和定位；第三节:三轴；第四部分:投资后服务战与创业

在我看来，战争和创业几乎是自古以来最有趣和最具挑战性的人类活动，没有比这更好的了。

资源总是有限的。无论是战争还是创业，都是在资源有限的情况下进行的。没有人能总是在混乱中赢得战斗，也没有哪个企业的成功总是取决于运气。作者认为共性在于一个词。《孙子兵法》开篇《计》中所谓的“计”，并不是一个高明的计策，而是一个计算实力的实力对比的决心，即“五事七计”:五事意味着天地要统治法律，七计意味着主有他自己的方法，谁有能力，谁就能赢得天地，谁就能做到法律，谁就能强大，谁就能练就士卒。《孙子兵法》的核心价值理念是计算和决定结果，然后发动民众。作者认为创业、了解自己、分析机遇和威胁也是如此。

简单比较一下战争和创业，它们有多相似:

这里有五件事(道、天、地、将军、法)和七个计划(哪个是主人，哪个是有能力的，哪个是天地，哪个是法律，哪个是强大的，哪个是士兵的做法，哪个是奖励和惩罚)来说明战争和创业之间的相似之处。

“五件七计划”是基础和战略方面。你会知道胜利有多大。如果你数得多，你会赢得少。如果你没有准备好，你会继续隐藏你的时间，继续准备。的确，企业家精神是一点一点积累起来的，但是今天，在创业之前，智慧的创始人会找到互补的团队，研究用户或市场的痛点，找到空的一个大领域，找到一个好的切入点，甚至是早期的财务支持，然后开始创业。

A轮之前的早期投资可以根据创业团队的准备情况来判断，甚至投资；首轮后的投资将从理念、团队、战斗力、资源、人才、业务运营等角度进一步考虑，并做出相应的投资决策。

特别是，在物联网领域开展业务需要一个“用五件事来计算利弊，然后决定结果，然后动员公众”的思考过程。物联网领域的项目通常更长、更复杂。例如，它涉及硬件设计、软件、孵化、供应链、营销(国内外)、众筹、公关、渠道销售、在线电子商务销售等。这些环节是否有好的解决方案，是否有专业人士参与，等等。，都需要创始人在一开始就做好准备。

从长远来看，物联网初创企业如何取胜？要在大局中取胜，缺腿的公司会在一定程度上跑，而缺陷会被放大，制约公司的发展。例如，W公司拥有强大的供应链，但其品牌、营销、公关和电子商务等软技能较弱，自有品牌一直增长缓慢；例如，M公司在设计和营销方面是一流的，但是它的产品和供应链不够精细，而且它的产品化是无序的，所以它走不了多远。

找到自己的优势和定位

所有的成长和发展，都是因为站在正确的地方。物联网领域创业者的突破点在哪里？

物联网领域的公司大致可以分为两类:第一类是基于成熟技术的大众主流产品公司，大部分是由性价比驱动的；第二类是由核心技术驱动的，如人机交互、机器人、芯片、人工智能等领域，拥有全新的类别和全新的用户体验。

至于第一类物联网产品，细心的人会发现，许多所谓的物联网实际上是原始传统产品的网络化，所以它们被称为物联网。首先是io3c/ioha、3c产品和家用产品的网络化。这一波应该有机会。

具体逻辑是，大多数中国企业没有核心技术，中国企业应用相对成熟的技术也不错。对于一般的初创企业来说，提前研究和开发有时是危险的。相反，中国的市场非常大，有可能过去的产品真的需要重新设计。此外，硬件+移动的新应用场景已经出现，这可能在成熟技术下催生新的智能产品。

对于这种初创公司来说，在这种条件下的首要任务是生存下去，拥有更稳定的商业基础和资本基础，然后升级R&D和人才储备，从而更新技术和品牌。但是，从营销和品牌的角度来看，大多数公司会先把第一款产品的价格和性能做得更高，先推出高端产品，然后逐步推出更多人性化的产品线，这并不矛盾。作者总结了初创硬件公司的金字塔式发展模式。

以成熟的技术、极致的设计、极致的价格打造大众市场，如小米或小米生态连锁公司。小米手机、小米空气体净化器、小米频段、小米移动电源等。，都是出货量大的主流产品。许多生态链公司的出货量要么是世界第一，要么是中国第一。从1998年到2007年，海尔冰箱用了20年时间成为世界第一。

即使在生存阶段，靠硬件赚钱也是一种流氓行为。第一步是如何取量为王。目前，似乎小米生态链中的很多公司都在赚钱，关键在于供应链的优化和去渠化，以及粉丝营销带来的营销成本的降低，而不是用高资本来支撑短期的失败赚钱和杀敌。只有当数量存在时，才会有数据；只有当数据存在时，才会有服务，甚至生态。

如何衡量？去哪个市场？物联网领域的中国企业在本土市场上竞争是合乎逻辑的。我认为在美国市场上玩可能还是这样，因为大多数美国人肯定喜欢性价比高的东西。拥有高性价比产品的成熟市场通常比中国市场的毛利水平更高，因为几乎同等的bom可以以更高的价格销售。美国公司的问题是，美国本地人鄙视或不理解，每个人都想像苹果一样引人注目，所以他们不能给美国用户高性价比。当中国公司进入时，他们会遇到用户理解、渠道、营销和销售方面的问题，而且他们做得不好。理解这种模式的美国团队或理解美国用户的中国公司可能有机会。

具体来说，仍然有必要充分发挥中美两国的优势，根据产品属性和市场接受程度及顺序，做出好的产品，既可以卖给美国市场的用户，也可以服务于中国国内市场。

如上图所示，美国拥有更好的创造力、设计、营销和更成熟的用户。即使是视频产品也常常令人印象深刻，但中国拥有完整的供应链系统、巨大的潜在市场以及高素质、勤奋的工程师。创业公司应该考虑这两个地方的互补优势。

相比之下，笔者对中国拥有海外基因的创业团队持乐观态度，因为它离供应链更近，有完整一致的市场，有完善的工程人才体系，有机会向中美用户销售好的产品。

在第二类中，由核心技术驱动的公司通常会积累一定程度的技术和经验，从而形成一个门槛。综上所述，核心技术主要包括两个主要的核心东西，一个是软件层面的算法，另一个是硬件层面的相关材料和流程。从算法的角度来看，当前的人机交互(语音语义、手势识别、运动跟踪)、机器视觉、vr/ar、ai都有技术门槛，而计算是基于本地芯片或在云中进行的，并且各自体现了不同的技术方向和优势。硬件级的关联主要从芯片、材料和生产工艺方面来说都有自己的阈值。例如，在反渗透膜领域，材料合成本身就是一个技术门槛，而大规模生产对工艺和工艺环境有极高的要求，需要积累经验。

随着技术的发展和成熟，将会产生新的硬件形式来解决某个问题的需求场景。例如，手机就是一个典型的例子。最初的英特尔芯片主要用于个人电脑，今天的手机芯片也有强大的计算能力；原有的物理按键已经被虚拟按键所取代，由于触摸技术的普及以及声学模块、摄像模块、重力陀螺仪和gps等传感器的成熟，原来只能打电话的手机变成了智能设备，这种智能设备与人结合，与物相连，创造了一个以移动互联网、o2o甚至手机为中心的智能物联网机会。有了这个逻辑，更深层次的技术，如人机交互、虚拟现实/增强现实、人工智能和机器视觉，依赖于一种新的产品形式，可能会形成一个新的类别和一个新的生态系统。

对于由新技术驱动的新类别，技术壁垒、产品化能力和品牌是这些公司今天的机遇。如无人驾驶dji，ehang，spacex，魔术跳跃。

因此，从今天的“五件事”的思考出发，我们可以通过定位自己，发现自己的优势，做团队擅长的领域，找到自己的路，逐渐成长。

但是不要忘记，当技术普及到一定程度，成为成熟技术时，这个领域的公司最终会为剩下的几个公司而战，而那些能够很好地应用成熟技术的公司会回到以前的一流模式，所以我们的灵感似乎是:技术领先还是成本领先(因为一流模式的核心kpi在于降低成本:供应链成本、客户获取成本和商品销售成本)。至于从技术角度定位和发挥优势，这一逻辑将在下一节逐步展开。

三个轴

对于任何一种新产品，无论是投资需求还是消费需求，它都获得了社会资源的相对份额，并与其他产品或商品竞争；社会资源在不同商品中的分配比例有一个分配规律。在市场经济条件下，这一规律近似按效率分配。因此，本节从不同的效率角度理解技术和产品、供应链整合、营销/用户(fan)运作。我认为这三个是物联网初创企业必须理解的三个轴。

技术:了解技术发展的规律很重要

技术是产品战略实施的基础。在市场上，不仅一种技术在进步，实际上所有的技术都在进步。影响资源配置的是它的相对进度或相对效率。

哈里·但丁《下一轮经济周期》中的科技周期S曲线描述了新技术在应用和推广的各个阶段的特点，如下图所示。

在技术应用的创新期，渗透率在1%-10%之间，甚至更低，其特点是产品和技术成本高，使用和教育成本高，因此只渗透到高端客户和极客客户，即所谓的早期受众。

在技术应用的成长期，价格可以被消费者接受，产品加紧进入主流市场。产品渗透率在10%到90%之间，分为三个阶段:

10%~40%的增长和繁荣时期，在这个阶段，早期受众的普及时期，许多新产品和新公司会加入进来，甚至倾向于扩张得太快，创造太多的生产能力或库存。我在ces上看到的各种运动和健康可穿戴设备应该会在16年后进入这个阶段。

40%~60%，休克期，在这一阶段，一些企业开始死亡，客户、产品、品牌逐渐转移到几家公司，马太效应凸显，产品价格因规模效应进一步降低，大企业奠定了这一阶段的江湖地位。手机行业2-3年前应该是这个阶段；

60%~90%，一个成熟繁荣的时期。现阶段，普及率进一步提高，新用户增长放缓，预计将进入下一个技术的酝酿期，个人电脑行业已进入成熟阶段。

以上分析是从技术创新和科技周期普及率的角度进行的。从这个角度来看，根据自己团队的优势，企业家应该在适当的时间点切入技术开发(这个时间点对应于一项技术的投资或应用效率)，从而定义自己独特的竞争优势和差异化，这是需要考虑的关键点。特别是，拥有核心技术门槛的公司可以更大胆、更自信，这通常是因为巨头不容易进入，因为巨头也有前台问题，比如华为不进入家居用品。

产品:通过牢记用户需求和依靠工匠精神而创造的美学产品

在任何产品都能解决相应需求的基础上，用户体验至上，需求场景清晰，产品水平力求实现高价值和易用性。

据说制造智能硬件产品会有很多坑，因为周期很长。仅硬件层面就需要以下人员的合作:产品经理、绘制原理图和电路板的硬件工程师、编写固件代码的软件工程师、模拟电路或数字电路设计、外观和结构设计人员、采购、生产、测试等。我不会在这里谈太多细节，但我可以从与业内资深人士的交流中了解到:

1.缓慢的工作和精细的工作，好的产品都经过精心打磨；2.id设计和过程实现有时需要妥协；3.选择好的合作伙伴，如零部件、磨料制造商和制造商，每个环节的质量控制都必须严格控制，任何运气最终都会降低用户体验；4.寻找各方面都有经验的人和有手艺的有经验的人；供应链和营销效率的逻辑是什么？

发布前，画两张图如下，一张是传统的产销模式(模式一)，另一张是新的产销模式(模式二):

模型a的几个特征:

1.供应链方面:在供应链中有许多层次，从组件到模块制造商再到组装原始设备制造商，信息在多个层次上传递，效率受到阻碍；

2.顾客到达:在过去，渠道有很多层次，分销系统很复杂。客户反馈通过渠道提供商逐层上报，效率受阻，用户反馈无法及时到达；

产品质量端和用户端就像一个来自火星，一个来自金星，太远了，还有一个问题反馈。几个月甚至半年过去后，用户获取和维护的效率很低。

b型的几个特征:

1.供应链方面:产品质量信息的任何变化都会在第一时间得到通知并及时调整；

2.顾客到达终点:第一时间反馈用户的声音，倾听用户的需求，甚至让用户成为最好的沟通者；

模型乙就像一个人的左耳和右耳。供应链优化和用户反馈的效率得到了提高，后续的产品改进和品牌沟通也可以更加高效。移动互联网信息流通和消费迅速，用户转移成本较低，好消息容易传播，坏消息容易传播。取胜之道是向用户传播优质高效。

接下来，介绍新的供应链系统和营销/用户管理方法。

一种新的供应链模式:“抢银行”模式

看过电影《火线》(FireWire)的人都知道，它讲述了劫匪麦考利和克里斯在一起可怕抢劫案中的故事。团伙成员计划一起开锁、防风、用枪威慑、打开柜子、装钱、分发赃物等等。如果警察杀了任何变化，每个人都会在第一时间得到通知和保护，而不是像传统的链条一样把它传给我，然后我会把它传给他。如果是这样，所有的兄弟都会死。

传统大品牌代工或供应链的运作模式存在严重缺陷:代工被挤压为廉价劳动力，代工努力工作却没有任何收入。为了充分发挥加工厂的潜力，有必要采用一种新的模式:帮助制造加工厂充分发挥其创造潜力。通过透明的利润分享建立真诚的合作关系。品牌制造商的部分利润将来自原始设备制造商和供应链。如果供应链强大，产品就会强大。这种新模式就是所谓的“抢银行”模式，这种模式可能并不适用于所有公司，但对物联网初创企业来说可能有意义。

图5:传统供应链模式下，信息层层传递，效率受阻

图6:“抢银行”模式:任何信息变化都会在第一时间得到通知

“抢银行”合作伙伴——供应链合作伙伴应该在产品设计之初就参与进来，找出用户的核心痛点。只要解决了用户最重要的痛点，产品就能成功。痛点100是一种内部通用的方法，即收集、整理和提炼用户的100个痛点，提名前10个痛点提出相应的解决方案，核心的三个痛点是产品抛光的重中之重。

就像抢银行之前一样，必须确定战略和分工，谁负责值班、开锁、装钱、执行规则、准备计划等等。“抢银行”模式强调所有员工的参与。在产品设计的早期阶段，供应链合作伙伴同时参与其中，贡献出自己的策略和想法，共同思考出最佳方案并重视创造力，充分发挥各自领域的专业优势，避免大规模生产中的重大工艺设计问题。

在从用户那里获得第一手的市场反馈信息后，在这种模式下，供应链合作伙伴在第一时间被告知，从而控制生产进度，加速、制动、改进和升级是无缝的。

营销/用户管理:余会站着，如果你不站着，你就浪费了

创业是一场持久战，需要提前准备。我记得毛泽东的《论持久战》，其中也有一句话:“不准备的东西，一切都可以，不准备的东西，一切都要放弃。”无论是依靠成熟技术的主流产品形式，还是依靠新兴技术的新品类产品，都需要从产品、用户、市场、定价和推广的各个方面进行系统的思考和实施。它不是一个简单的产品，可以解决所有的问题。竞争是一种系统的竞争，是一种有准备的策略。整个营销系统应该是一个战略系统(如图7所示)，而不仅仅是指如何做公关、粉丝运作、广告、品牌活动等执行方面。

图7:战略营销系统

Swot主要是让企业家看清楚比较优势和劣势、机会和潜在威胁。

六力=五力模型+互补伙伴(如战略投资者，拥有流动资源)。这五种力量包括:供应商和买方的议价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁以及现有的竞争对手。例如，以踏板车为例，供应商，如锂电池和电机；在消费者方面，如果市场上有很多产品，它会更强。如果市场上的产品很少，它就会变得更弱。最典型的是苹果手机；潜在进入者:例如，小牛电动是一种潜在的踏板车吗？替代品:如电动滑板车、自行车等。；现有的竞争对手，如杰克热，空气轮等。；在“只有偏执狂才能生存”的“十倍速度变化”中，除了英特尔前首席执行官安迪·格罗夫(Andy grove)提到的五种力量之外，企业互补因素是第六种力量。在互联网时代，交通资源可能被视为第六种力量，而英美烟草作为一个战略投资者，可以理解为抓住了这种力量。当这六个力中的任何一个以十倍的速度变化时，它可能是一个拐点。例如，在营销和粉丝管理方面，小米的速度是其竞争对手的“十倍”，小米模式应运而生。

市场细分是根据一定的条件(如年龄、性别、收入、地区等)将产品的目标消费者分成几个细分市场。)；

目标市场是根据企业的资源和实际情况，合理选择上一步细分的市场，并根据实际情况进行权衡；

市场定位是在明确营销目标的前提下，确定企业在未来市场中应该达到的位置，并对您的产品进行“定位”，通过这种定位，消费者可以了解到您产品的质量和独特性、什么特性、什么价格、在哪里购买以及如何促销等着陆策略。

营销当然是一个系统，但在移动互联网时代，用户(粉丝)运营在提高互动效率、降低客户获取成本和开拓产业效率方面发挥着重要作用。用户操作中需要解决的几个问题可能是:用户在哪里？如何与用户沟通？沟通后如何保持活跃？笔者与负责用户操作的小米童鞋和小牛学生进行了交流，总结了用户操作的几个要点，以供参考:

用相对较重的方法(论坛、qq群、面对面)找到种子用户，筛选出准确的用户和准确的粉丝；与核心客户保持频繁沟通，倾听他们的声音，并对他们进行点对点的倾听，让这些用户能够真正参与公司的产品、推广和体验；公司里的每个人都是用户和粉丝的维护者，从首席执行官到前台、电话客服等大规模的用户收购，从种子用户、kol到普通用户，以及各种形式的内容、众筹、活动、评价和分享，让用户传播口碑。产品的最终目标是大量装运。应该注意的是，大量发货并不意味着低价策略，没有毛利策略(以打击竞争产品)。有时，品牌应该在精神上很高，从身份、功能、感觉和调整。一开始的定位甚至更高，逐渐通过众筹、粉丝体验或了解早期用户的反馈，然后敏捷地调整迭代，然后形成一定的品牌和口碑，有节奏地推出更多用户可以接受的东西。

事实上，通过反复阐明这三个轴心，许多业务战略和实施都被包括在内，然后围绕这些战略和实施构建“组织团队”和“领导团队”。

投资后服务笔者参与了六个物联网领域的投资和投资后管理，包括前期投资、一轮主投资和二轮投资，其中有四家公司深入参与，甚至参与了一家公司的日常运营，边做边学。

公司在不同阶段面临的问题是不同的。由于不同的产品形式，物联网领域的企业成长路径会有很大的不同，但也有一些规律性的策略和节奏。本节将从处于三个不同阶段的公司的角度，了解物联网可能需要注意的关键点以及相应的投资后服务策略。

启动类型

启动类型:定义好产品，解决产品化的稳定性，确定定位好的早期用户。初创公司经常会遇到几个问题:

1.产品特性的定义太多太“重”。许多产品功能是不必要的，而太多的功能需要更多的组件和传感器。然而，“重”产品往往导致人为的高bom，所以零售价格高得可怕。如果价格高的产品是主流，那就不符合经济常识。虽然新品类公司可能接受高价(因为新奇)，但新品类的大规模客户获取成本肯定很高。因此，如何确定“不做什么”更为重要，产品功能是从两个基本点定义的:竞争产品和用户需求。

从投资后服务的角度来看，与团队进行讨论，甚至与团队一起进行市场调查，找出用户的痛点。作者发现，并不是创始团队不理解这些原因，局里的人往往因激情和理想主义而短命。

2.产品稳定性不足。在第三节的“产品”一节中，提到了硬件产品的生产周期长，制造出最终产品并不容易。产品演示制作简单，但产品稳定性验证需要所有环节的配合。稳定性决定了后续大规模生产的可行性和后续售后服务的复杂性。如果做得不好，公司会厌倦处理各种质量问题。

现阶段，通过提醒企业关注产品质量，或帮助寻找合适的供应链和质量控制专家，或帮助联系合适的生产合作伙伴，笔者的团队已经帮助两家物联网公司从上述两个操作中解决了产品稳定性和精细化的问题。帮助美国物联网公司连接国内制造资源也是ggv投资和投资后团队的投资后服务，将与国内优质供应链公司保持密切的互动和沟通。

增长

增长:资源对接扩张，扩张从内部规范开始，控制现金流的安全边界，既不激进也不保守；

39个人可以做一个价值100亿美元的whatsapp，但是39个人的团队很难做一个价值超过5亿美元的智能硬件公司。处于成长阶段的物联网公司已经确定了自己的产品，小批量的稳定性也逐渐得到解决。大规模生产的开始将伴随着一整套行动，就像飞行空航母战斗群一样。公司的采购、运输记录、售后服务、软件版本迭代、协同营销、公关等。必须跟上，而外向型职能的推进也将极大地考验财务会计和标准体系、人才招聘和培训、产品生产流程、精细化、研发甚至知识管理。例如，以宜航为例，ggv的投资和投资后团队帮助确定了首席财务官候选人、首席财务官候选人、厂长候选人和人力资源开发候选人。这些高管的加入帮助公司从内部标准化和系统化向前迈进了一大步。

另一方面，物联网的成长过程意味着其投资的增加，即在供应链和库存、售后服务系统、品牌推广等方面的投资。与此同时，应该提醒的是，硬件产品通常要么是第一代产品，要么是爆炸产品。合理的期望非常重要。甚至有必要为自己留出资金以避免再犯错误，计算账目，安全地控制现金流，避免现金流“死在医院门口”。正确启动下一轮融资也至关重要。

在Mavericks和怡航，ggv的投资和投资后服务团队花了大量时间帮助寻找高级管理人才，建立规范的公司运营体系，确保安全的现金流规划和公司的有序扩张。

稳定型

稳定:在广度上获得更多的市场份额，在深度上提升品牌，在资本层面上ipo和M&A。

在经历了生死之后，公司逐渐发展壮大，赢得了一定数量的客户。通常，这样的物联网公司能够系统地解决产品化问题。对于大型产品，它可能已经推出了第三代产品，产品的sku相对丰富。公司各职能部门已逐步建立，生产、营销和R&D的财务制度已规范化。

此时，企业应该在广度上获得更多的市场份额。在这个阶段，公司应该非常清楚自己的优势。以ggv投资的Z公司为例，其供应链能力是其核心优势。依靠这种能力来开发具有相同优势的“变体”产品，实际上，规模效应有助于获得更多的市场份额，企业规模进一步扩大。

另一方面，许多物联网产品的市场往往是国际市场，这在今天的中国占据了很大的市场份额。开拓北美、欧洲和东南亚等海外市场可能会进一步扩大公司的规模和市场份额。此时，ggv团队帮助被投资公司与支持海外公关、销售渠道、物流解决方案、主流技术媒体和其他资源联系，以帮助其向海外销售。

大多数中国物联网公司刚刚起步，他们的品牌并不强大，甚至很弱。成熟的公司需要在品牌建设方面下大力气，这是一个长期的过程。笔者认为核心要素是打造品牌的人才。

专注于稳定的物联网企业的ipo和M&A。

它为什么在中国上市？为什么要合并？

上市和并购应该是组合拳。与美国相比，国内上市公司的数量和质量都要早得多。从数量上看，美国有2万家上市公司，中国有5000家上市公司。就质量而言，我国大多数上市公司存在利润转移和利润驱动导致的会计造假等问题，不能真实反映企业价值。缺乏良好的资产和巨大的资本投资需求是中国资本市场的短期矛盾。因此，我国一级市场和二级市场企业之间的估值差异在3-5年内仍然存在，我们发现利润和和谐理念良好的a股公司往往具有较高的市场价值，这是高质量资产上市的逻辑。

第二，在我国现行货币政策下，实际量化宽松的背景使得上市公司更容易获得资金，因为无论如何，上市公司的质量普遍高于非上市公司。因此，从资本流动的方向和资本的风险规避来看，上市公司获得资金的门槛较低，甚至估值较高。

第三，估值越高，公司的额外用户并购的资本成本越低，企业发展的资源就越丰富，与竞争对手的竞争就越有利。通常，与未上市公司相比，首次上市公司在3-5年内的市场份额、技术升级和品牌吸引力会发生质的变化。

因此，另一个问题出现了，vc什么时候会退出？笔者的观点是，在ipo之后，vc不需要急于退出。上市后的并购会使企业更快地增值，而不是只赚取第一和第二市场的差价，上市后的分红应该被彻底了解。

当然，上市也有相应的成本，增加企业管理规范，与投资者打交道等事情。此时，投资后服务跟进应包括筛选合适的中介人、秘书和首席财务官。一个准上市公司不仅要能够脚踏实地地做事，而且要用“说”和“说”的方式清楚地表达企业的价值。

Ggv的团队在并购方面更有经验，如滴滴快的、优酷土豆、去哪儿、携程和百度、美女与蘑菇街等。为物联网领域其他公司的并购提供了很好的经验。

笔者从公司不同阶段的运营角度阐述了投资后服务的一些要点，从具体业务/职能角度的投资后服务还包括:

所有权结构:顶层设计合理，为空未来提供发展冗余空间，特别是避免不工作的人拿走大量股份的问题。收入结构:特别是对于准备上市的企业，收入结构和股东关联交易需要在股权和业务操作层面上解决。人才:每个职能部门的人都应该是最合适的人，他们有勇气用牛、事业和期权(股票)留住人才，尤其是有能力的年轻人。电子商务:物联网公司非常重要的能力是能否建立自己的用户社区、官方网站销售系统、天猫京东销售系统和销售能力。公关:一个好的公关总监可以节省很多钱和销售。融资:与企业分享，根据市场情况进行合理估值，清晰表达企业价值，筛选合适的投资者，帮助谈论有利的投资条件等融资问题。皮奥利提的问题:就个人而言，我认为投资者应该不断提醒团队首先需要解决的三大问题是什么？什么不该做？聚焦会产生“十倍速度变化”。上市:新的第三板？对抗新董事会？杰姆。后门？哪个资本市场更适合企业规模、发展阶段、业务结构和理念，当然，投资者的退出也是必须考虑的。M&A:如果你买了一个大品牌，原企业能吃了它并做好吗？特别是，跨国并购涉及税收、裁员、地方法律等。，并且有许多凹坑；收购调整收入结构？为了技术吸收？通过其他并购？一个好企业家的个人理解:战略:拥有孙子兵法的战略，打一场有准备的仗；策略:洋为中用(执行的方法论)，大胆让年轻人有方法论和战斗力；风格:尴尬:极端，行政权力；管理:企业文化建设，良好的资金分配。这篇文章由读者提交，并不代表36英寸的立场。如有转载，请注明出处

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